مدیر، پدر خانواده

علی‌اصغر فانی متولد ۱۳۳۳ و دارای مدرک دکتری مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی (دانشگاه تربیت‌مدرس تهران)، کارشناس ارشد مدیریت دولتی (مرکز مدیریت دولتی) و کارشناس و کارشناس‌ارشد مهندسی راه و ساختمان (دانشکده فنی دانشگاه تهران) است. فانی فعالیت خود در عرصه آموزش را در ۱۵ سالگی با تدریس آغاز کرد و در جایگاه‌هایی چون وزیر آموزش‌وپرورش، معاونت‌های آموزش متوسطه و نیز آموزشی وزارت‌خانه، مدیریت مناطق و مدیرکل استانی در آموزش‌وپرورش، معاونت برنامه‌ریزی و نیروی انسانی وزارت‌خانه خدمات ارزنده‌ای داشته است. وی اکنون عضو هیئت‌علمی دانشکده مدیریت دانشگاه تربیت‌مدرس است.

سردبیر و عضو شورای تحریریه فصلنامه رشد مدیریت مدرسه با دکتر فانی، وزیر اسبق آموزش‌وپرورش، به گفت‌وگو نشسته‌اند و از دیدگاه‌ها و نظرات وی درباره بهبود مدیریت مدرسه به‌عنوان موضوع محوری این شماره از فصلنامه پرسیده‌اند. پاسخ‌های فانی را که حاصل تجارب ارزشمند او در عرصه عمل است، در ادامه می‌خوانید.

  * *‌ *

در سیستم متمرکز، مدیر مدرسه چطور می‌تواند بدون اینکه منابعی تزریق کند، با بهسازی فرایندها مدرسه را بهبود بخشد؟
برای بهبود آموزش‌وپرورش باید ارکان آن را اصلاح کرد. نیروی انسانی، مدیریت، بودجه، مقررات، محتوا، فضا و تجهیزات ارکان آموزش‌وپرور‌ش‌اند. اگر این ارکان را اصلاح کنیم و اصلاحمان بهینه و متناسب باشد، کیفیت مدرسه بالا می‌رود، اما اصلاح همه این ارکان در یک مقطع زمانی کوتاه عملاً امکان‌پذیر نیست. از این‌رو، توان مدیریت اهمیت زیادی دارد. اگر مدیر توانمند باشد، می‌توان کار را به او تفویض کرد. توانمند کردن مدیر و دادن اختیارات بیشتر به او در ارتقای آموزشی و تربیتی مدرسه مؤثر است.

در تفویض اختیار و تمرکزگرایی، اگر کسی که زیر نظر شماست توانمند باشد، می‌توانید کار را به او واگذار کنید تا انجام دهد و گزارش ارائه کند اما اگر توانمند نباشد و کار را واگذار کنید، اشتباه می‌کند و شما باید وقت مضاعف اختصاص دهید تا اشتباه کاری او جبران شود و کار به نتیجه برسد. بنابراین، ما باید برای توانمندسازی مدیرانمان سرمایه‌گذاری کنیم. در مقایسه با سایر ارکان مدرسه، کار کردن روی رکن مدیریت سهل‌الوصول‌تر است.

 

شما در دوران مدیریت خود در موقعیت‌های گوناگون، همواره برای توانمند‌سازی نیروها تلاش کرده‌اید. از تجربه‌های خود در توانمندسازی مدیران بگویید.
یکی از تجربه‌های خوبی که در این زمینه دارم مربوط به سال تحصیلی ۸۲ـ۸۱ است که معاون آموزش‌ متوسطه وزارت‌خانه بودم. در جلسه با معاونان متوسطه شهر تهران، از آنان خواستم که بدترین دبیرستان دخترانه و پسرانه منطقه خود را معرفی کنند. سپس، خواستم که بهترین مدیرشان را در رأس بدترین مدرسه بگذارند. در آن زمان، مبلغ پنج میلیون تومان نیز در اختیار مدیرانی که برای این مدارس در نظر گرفته شده بودند، قرار دادم و به آنان گفتم: «هر طور که دوست دارید، آن را هزینه کنید اما در پایان سال به ما گزارش دهید که در چه قسمت‌هایی هزینه کرده‌اید. حق ندارید دانش‌آموزی را اخراج و معلم کم‌کاری را جابه‌جا کنید. فقط می‌توانید معاونان خود، یعنی کادر اجرایی، را جابه‌جا کنید».

 

احتمالاً منظورتان طرح مدارس لازم‌التوجه است؟
بله. همین‌طور است. به این مدیران اختیار دادم. شاید برای شما جالب باشد که یکی از بدترین مدارس منطقه ۱۰ تهران پس از اینکه ما در این اقدام عامل مدیر و مدیریت را در مدرسه دست‌کاری کردیم، بهترین دبیرستان منطقه ۱۰ تهران شد. اینجاست که نقش مدیر و تفویض اختیار، که لازمه آن توانمندی مدیر است، می‌تواند در کیفیت مدرسه مؤثر باشد.

 

چه الگویی را برای مدیریت در مدرسه مناسب می‌دانید؟
در سال ۱۳۷۳ که دوره دکتری را در دانشگاه تربیت‌مدرس می‌گذراندم، به همراه هم‌کلاسی‌هایم به دعوت استادمان در یک کارگاه آموزشی که به مدت دو هفته برای مدیران عامل شرکت‌ها در زیباکنار برگزار شده بود، شرکت کردم. یکی از استادان رفتار سازمانی این دوره که از ایتالیا آمده بود، در روز پایانی کارگاه گفت: «به دنبال مدیریت آمریکایی و ژاپنی نروید. فرهنگ کشورتان را بررسی کنید و متناظر با فرهنگ خود، سبک مدیریت طراحی کنید.» این توصیه در ذهنم ماند. مدت‌ها به این فکر می‌کردم که در آموزش‌وپرورش چه فرهنگی جواب می‌دهد تا ما مدیریت را بر همان اساس طراحی کنیم؛ تا اینکه به «الگوی خانواده» رسیدم؛ به این معنا که آموزش‌وپرورش را به‌عنوان یک خانواده بزرگ ببینیم. وزیر بداند که رئیس خانواده‌ای با یک میلیون نفر عضو است. رئیس منطقه و مدیر مدرسه بداند که رئیس خانواده است. اگر یکی از اعضای خانواده دچار بیماری صعب‌العلاج شود و توانایی پرداخت هزینه درمان را نداشته باشد، چه اتفاقی در خانواده می‌افتد؟ سایر اعضای خانواده هر آنچه را که دارند در طبق اخلاص می‌گذارند و هزینه درمان را فراهم می‌کنند. آیا در مدارس ما این روحیه حاکم است؟ برای مدیران مدارس در ابتدا نقش اداری و در گام بعد، نقش مدیر آموزشی دیده شده بود. اکنون باید به سمتی برویم که به مدیران بگوییم شما رهبر آموزشی هستید و مدیر نقش رهبری مدرسه را ایفا کند. لازمه رهبری مدیر مدرسه، قدرت نفوذ است. اگر مدیر بخواهد رهبر آموزشی مدرسه یا همان پدر خانواده باشد، باید قدرت نفوذ داشته باشد و حرفش در مدرسه برو باشد و کارکنان بدون معطلی به نظراتش عمل کنند.

مجله رشد مدیریت مدرسه روی این نظریه که مدرسه یک خانواده است، کار کند. اگر این نظریه را بپذیریم، مدیر به مثابه رئیس خانواده باید سنگ زیرین آسیاب باشد. او باید بین معلمان، اولیا و دانش‌آموزان محبوبیت و مقبولیت داشته باشد و خود را در خیر و شر کارکنان و دانش‌آموزان سهیم بداند تا روابط انسانی در مدرسه حاکم شود.

چه‌وقت مدیر مدرسه، می‌تواند به‌عنوان رهبر آموزشی قدرت نفوذ پیدا کند؟
لازمه قدرت نفوذ، وجود اعتماد متقابل بین مدیر، کارکنان، دانش‌آموزان و اولیاست. برای به وجود آمدن اعتماد متقابل، چهار شرط لازم است؛ شرط اول، صداقت است. مدیر باید صادق باشد. اگر مدیر صادق باشد اما ادراک کارکنان این باشد که او صادق نیست، فایده ندارد. کارکنان باید مدیر مدرسه را آدم صادقی بدانند. دومین شرط اعتماد متقابل، شایستگی است. کارکنان، معلمان، دانش‌آموزان و اولیا باید درکشان این باشد که مدیر صلاحیت و شایستگی لازم را برای مدیریت دارد و در واقع، او را قبول داشته باشند. سوم، وفاداری است؛ یعنی مدیر باید به اهداف مدرسه و کارکنان وفادار باشد. در نهایت، چهارمین شرط اعتماد متقابل، شفافیت است؛ به این معنا که مدیر در مواجهه با مسائل بسیار شفاف و زلال باشد.

 

فرمودید به مدیری که توانمند باشد، می‌توان اختیار داد. فرض کنید به شماری از مدیرانمان آموزش دادیم و آن‌ها توانمند شدند. در نظام متمرکز آموزش‌وپرورش چه اختیاری می‌توانیم به این مدیران توانمند بدهیم؟
یکی از سیاست‌های من، عملیاتی کردن بودجه بود. ما از مجلس اجازه گرفتیم تا بودجه‌ریزی عملیاتی را در نیم‌درصد مدارس، یعنی ۶۰۰ مدرسه، اجرا کنیم. به دلیل آماده نبودن سازمان برنامه ‌و بودجه، نتوانستیم این سیاست را دنبال کنیم. تصور کنید در همین سیستم متمرکز، مثلاً در منطقه ۱۲ شهر تهران ما به یک مدیر مدرسه که ۲۰۰ دانش‌آموز دارد، به هر دانش‌آموز، سه میلیون تومان اعتبار تعلق دهیم. به این مدیر می‌گوییم که این ۶۰۰ میلیون تومان را هر طور می‌خواهی هزینه کن. حقوق معلم را هم خودت باید بدهی. نتیجه این خواهد شد که این مدیر در جای‌جای مدرسه، خودش را مسئول می‌بیند. بنابراین، به صرف اینکه آموزش‌وپرورش ما متمرکز است، نمی‌توانیم بگوییم که تفویض اختیار را نمی‌شود انجام داد.

 

مدارس ما می‌توانند چنین کاری بکنند؟ علاوه بر بودجه‌ریزی عملیاتی، در چه زمینه دیگری می‌شود چنین اختیاری داد؟
این خود اختیار بزرگی است. الان مجلس به سازمان برنامه تکلیف کرده است. مشکل ما سازمان برنامه بود. دکتر نوبخت گفت که ۳۰ هزار میلیارد تومان به ما بودجه می‌دهد و هر آنچه هم در داخل صرفه‌جویی کنیم، مال خودمان خواهد بود. می‌خواستیم بدین وسیله سهم کارکنان را در بودجه کاهش دهیم و مدیر گواهی بدهد که معلم کار کرده است تا حقوقش را بدهند و بدین وسیله مدیر نقش پیدا کند. بودجه‌ریزی عملیاتی ما را چند گام به جلو می‌برد.

بین عدم تمرکز ساختاری و عدم تمرکز اداری فرق وجود دارد. عدم تمرکز ساختاری این است که هر مدرسه مستقل باشد و همه‌چیز در مدرسه رقم بخورد. ما می‌توانیم در کشورمان به تدریج برحسب توانمند شدن مدیران، عدم تمرکز اداری را که همان تفویض اختیار است، اعمال کنیم. پیشرفته بودن مدارس فنلاند به دلیل اختیارات مدرسه و توانمند و باانگیزه بودن نیروی انسانی آن است.

 

تا وقتی صحبت از انگیزه معلمان می‌شود، بی‌مایه فطیر است. آیا غیر از آن یا هم‌راستا با آن می‌توان کاری کرد تا معلمانمان صاحب انگیزه شوند؟
الان معلمان دیده نمی‌شوند. رئیس مدرسه هم که عملکرد خوبی دارد، دیده نمی‌شود. معلم می‌خواهد کاری که در مدرسه انجام می‌دهد، دیده و تشویق شود. در این صورت معلم می‌گوید حقوقم کفاف زندگی‌ام را نمی‌دهد اما محیط کارم، محیط دل‌نشینی است.

من آخر هر ماه با تمام مدیرانی که منصوب کرده‌ام، تلفنی احوال‌پرسی می‌کنم تا پیوندمان گسسته نشود و هر کدامشان احساس کنند عضو خانواده‌اند. در مدیریت آمده است که کارمندان ۲۰ درصد انرژی خود را مصرف می‌کنند تا اخراج نشوند. اگر مدیری بتواند این مقدار را به ۴۰ درصد برساند، مدیر موفقی است. من به جرئت می‌گویم که اغلب ۱۲۰ درصد انرژی افراد مجموعه‌ام را به کار گرفته‌ام. در سمینار مدیرکل‌ها و همین‌طور رؤسای مناطق، از ابتدا تا انتهای مراسم در جلسه می‌نشستم. این مدیر وقتی به منطقه برمی‌گردد با تمام وجود کار می‌کند. در آخرین سمیناری که برای رؤسای مناطق گذاشته بودیم، به من گفتند چرا به مدیرکل‌ها زنگ می‌زنید و حالشان را می‌پرسید اما به ما زنگ نمی‌زنید. بعد از اینکه به دفتر آمدم، ظرف چند روز با ۳۵ رئیس منطقه در مناطق دوردست صحبت کردم. آن‌ها اصلاً باور نمی‌کردند که وزیر در ساعت ۹ و نیم شب به آن‌ها زنگ بزند. هر کدام از این ارتباط‌ها کولاک می‌کند. در دیدارهای استانی نیز وقت زیادی را به شنیدن انتقادها و پیشنهادها و صحبت‌های معلمان، مدیران و بازنشستگان اختصاص می‌دادم؛ این یعنی آموزش‌وپرورش به منزله خانواده.

 

در دانشگاه‌ها رشته مدیریت و برنامه‌ریزی آموزشی ارائه می‌شود و از میان داوطلبان ۱۸ ساله کنکور که ابداً تجربه آموزشی ندارند، پذیرش می‌کنند. یکی از تجارب دوره معاونت شما، راه‌اندازی مرکز آموزش عالی فرهنگیان بود که به نیروهای شاغل در بدنه نظام آموزش‌وپرورش اختصاص دارد. من (مجدفر)در سال ۱۳۷۳ در یکی از مراکز تدریس می‌کردم که شاید سی رئیس منطقه، معاون آموزشی و آدم‌های خیلی بزرگ از آن دوره بیرون آمدند. آن‌ها در کلاس نیز حضور فعال و واقعی داشتند. شما روش مناسب تربیت مدیر برای آموزش‌وپرورش را چه می‌دانید؟ آیا موافق هستید که دانشگاه فرهنگیان یک دوره کارشناسی مدیریت آموزشی راه بیندازد؟
در زمان وزارت آقای دکتر اکرمی که معاون آموزشی بودم، مرحوم حیدری معاون نیروی انسانی، از من خواست که در جمع دانشجویان رشته مدیریت آموزشی دانشگاه شهید بهشتی سخنرانی کنم. در جمع دانشجویان گفتم: «من هیچ‌کدام از شما را به‌عنوان مدیر مدرسه انتخاب نمی‌کنم. شما شناختی از معلم، مدرسه و مدیریت آن ندارید. ما باید معاون یا مدیر مدرسه را از بین معلمانی انتخاب کنیم که حداقل ۵ سال سابقه تدریس و تنفس در فضای مدرسه دارند، و سپس، علم مدیریت را به آن‌ها آموزش دهیم.»

ارتقای مدیریت آموزشگاهی یکی از پنج سیاستی بود که در دوره وزارتم اعلام کردم. البته نتوانستم آن را به صورت کامل انجام دهم و هنوز جای کار دارد. پیشنهادم این بود که کشور حداقل یک مرکز برای آموزش مدیران مدارس کشور داشته باشد. کلاس‌های آموزش مدیران باید پودمانی (مدولار) باشد. اینکه در یک دوره فشرده دوساله به مدیر مدرسه مدرک کارشناسی ارشد بدهیم، درست نیست و فایده ندارد. با این شیوه او در مورد تحولاتی که ایجاد می‌شود، آموزش نمی‌بیند. ما در شعارهایمان مدرسه را یک سازمان یادگیرنده می‌دانیم و حرف درستی است، اما به آن عمل نمی‌کنیم. مدیر باید دائم در معرض یادگیری باشد. مدیر مدرسه را یک هفته از مدرسه جدا کنیم و به او آموزش دهیم. آموزش‌های بلندمدت از کاردانی به کارشناسی یا از کارشناسی به کارشناسی‌ارشد که مدرک آن در حقوق مؤثر است، جاذبه دارند اما آموزش‌های کوتاه‌مدت جاذبه ندارند؛ چرا که در وضعیت استخدامی چندان تأثیرگذار نیستند. من زمانی که معاون نیروی انسانی وزارت‌خانه بودم، می‌دیدم که تنها ۵۳ درصد معلمان، آن هم اکثراً نیروهای خانم، در آموزش‌های کوتاه‌مدت حضور پیدا می‌کردند و تقریباً نیمی از هزینه‌های ما به هدر می‌رفت. از طرفی، آموزش‌های بلندمدت به رغم جذاب بودن، اثربخشی چندانی ندارند. چرا که دروسی که در این آموزش‌ها ارائه می‌شود، کاربردی نیست. آموزش‌های کوتاه‌مدت که جاذبه کمی دارد، اگر خوب نیازسنجی شده باشند می‌توانند اثربخش باشند. اگر ما جاذبه‌های این دو روش را به هم متصل و روش پودمانی را دنبال کنیم، هم جاذبه و هم اثربخشی کار می‌تواند بالا باشد؛ به این معنا که مدیر مدرسه در دوره‌های کوتاه و هدفمند آموزش ببیند، این دوره‌ها با هم تجمیع شوند و مدیر با ارائه یک پایان‌نامه بتواند مدرک بالاتر را کسب کند. فضایی مانند اردوگاه شهید باهنر همراه با امکانات رفاهی آن را می‌توان به‌عنوان مرکز آموزش مدیران در نظر گرفت تا مدیران هر سال یک هفته از فضای کار جدا شوند و در این مرکز آموزش ببینند. می‌توان یک واحد از این آموزش را به‌صورت آزمایشی در تهران اجرا کرد. این مرکز باید هیئت‌علمی توانایی داشته باشد که در هر سال برای این دوره آموزشی برنامه درسی طراحی کنند و آن را به شکل کارگاهی آموزش دهند.

 

تبدیل شدن مدیران به آنچه باید!
مدیر برای تبدیل شدن به آنچه ما می‌خواهیم، باید چهار گام تغییر در دانش، بینش (یا نگرش)، رفتار فردی و رفتار گروهی را طی کند. باید هدفمان را تغییر در رفتار گروهی بگذاریم. این کار با کلاس درس و جزوه محقق نمی‌شود بلکه مدیران باید در قالب کارگاه آموزشی آموزش ببینند تا این آموزش به تغییر رفتار منجر گردد. بنابراین، کارگاه آموزشی را به‌عنوان مناسب‌ترین روش برای مرکز آموزش مدیران پیشنهاد می‌کنم. اگر وزارت‌خانه این کار را انجام دهد، شاید به تدریج تحولی در مدارس شکل گیرد. البته این آموزش‌ها در صورتی می‌توانند مؤثر باشند که با توجه به نیازها طراحی شوند. نیازسنجی حلقه مفقوده آموزش‌های ضمن‌خدمت ماست. دلیل اینکه تأکید دارم مرکز آموزش مدیران، رئیس و هیئت‌علمی مستقل داشته باشد، این است که آنان هر ساله با بازدیدهای میدانی، توزیع پرسش‌نامه و سایر روش‌ها نیازسنجی آموزشی انجام دهند و آموزش‌هایشان نیز بر مبنای این نیازسنجی‌ها باشد.

 

حاصل تجربه‌ای ۵۰ ساله
من از ۱۵ سالگی درس داده‌ام. بعد از قریب به نیم‌قرن کار در آموزش‌وپرورش به این جمع‌بندی رسیده‌ام که آموزش‌وپرورش به شکل طبیعی یک نهاد دیربازده است و از آنجا که همه دولت‌ها به دنبال کارهای زودبازده‌اند، هیچ‌وقت آموزش‌وپرورش در اولویت دولت‌ها چه در گذشته، چه در حال و چه در آینده نخواهد بود!