تجارب زیسته در میان مدیران مدارس، به‌ویژه شرکت در دوره‌ها و کارگاه‌های مختلف آموزشی، مرا برانگیخت تا موضوعات و نیازهای دانشی مدیران مدارس را در قالب مطالبی کوتاه با عنوان «سفرنامه یادگیری مدیران» تدوین کنم و امیدوارم مدیران مدارس و دیگر مدیران سطوح میانی و عالی آموزش‌وپرورش از آن بهره‌مند شوند.
ایده‌بانی
مدیر علاوه بر دیده‌بانی و رویت قوت و ضعف‌ها و فرصت‌ها و تهدیدهای سازمان تحت مدیریت خود و وضع راهبردها و راه‌حل‌های متناسب یا مؤلفه‌های چهارگانه فوق، باید ایده‌بانی صائب و اطمینان‌بخش باشد. ایده‌بان علاوه بر طرح ایده‌های جدید، زمینه‌ها و فرصت‌های لازم را برای ظهور کارکنان نوآور و خلاق نیز فراهم می‌سازد و اجازه نمی‌دهد که عده‌ای قلیل که بر طبل ناامیدی می‌کوبند، جمع کثیری از کارکنان امیدوار را به دره ناامیدی سوق دهند. البته برای اینکه ایده‌بان موفقی باشیم، باید ابتدا دیده‌بانی باهوش و گردن‌فراز باشیم. دیده‌بان‌ها با گردنی همچون زرافه، از بالا بر همه اشراف دارند. این مشرف بودن به آنان کمک می‌کند که کمّی و کاستی‌ها را قبل از کارکنان تشخیص دهند و با تسهیل‌گری در نوآوری، حامی و پشتیبان نوآوران باشند. این‌گونه است که نوآوری سرعت می‌گیرد و درخت نوآوری به بار می‌نشیند.
سرسختی سازمانی۱
مدیران موفق استقامت فوق‌العاده‌ای دارند و هر قدر هم که در اوج باشند، باز برای پیشرفت تلاش می‌کنند. آن‌ها به کاری که انجام می‌دهند عشق می‌ورزند و حتی زمانی که مسیرهای آسان‌تری جلب‌توجه کنند، تعهد آن‌ها پا برجا می‌ماند. این ترکیب چشمگیر توانایی را «سرسختی» می‌نامند. سرسختی پیش‌بینی می‌کند که چه کسی به اهداف چالش‌برانگیز دست خواهد یافت.
برای مثال، صیانت از برنامه درسی و اطمینان از یادگیری دانش‌آموزان به شدت به اشتیاق و پشتکار معلمان و مدیران مدارس متکی است، اما با ورود به دوره پسامدرن و تغییرات سریع و پی‌در‌پی، کار صیانت و مراقبت دقیق به اندازه‌ای پیچیده شده است که هیچ‌کس، هر قدر سرسخت، به‌تنهایی نمی‌تواند از پس آن برآید.
راه‌حل، پرورش معلمان و کارکنانی است که به کار فردی و گروهی باور قلبی داشته باشند و در عمل و رفتار به آن‌ها پایبند باشند، این امر مستلزم آن است که همه به‌طور مشترک به یک هدف سطح بالا متعهد باشند. اولویت دادن به دانش‌آموزان، هدفی مشترک و اثربخش است.
چگونگی اجرای این راه حل مستلزم حفظ یک فرهنگ سازمانی سرسخت و تبیین شفاف ارزش‌ها به وسیله رهبری اثربخش است؛ اینکه موفقیت‌ها را جشن بگیریم، ذهنیت‌ها را رشد بدهیم و تقویت کنیم. پذیرای بهبود مستمر باشیم و از اشتباهات درس بگیریم.
خواب بهتر، رهبری بهتر۲
گاهی از بعضی، می‌شنویم که «دیشب دیرهنگام خوابیدم و تا نیمه‌های شب کارهای اداری را انجام می‌دادم»؛ این کار درستی نیست و این نوع پُز مدیریتی نه‌تنها فایده‌ای ندارد، بلکه بر کارکنان و زیردستان اثر منفی می‌گذارد. درست است که باقیمانده کارهایتان را نیمه‌های شب انجام داده‌اید ولی باید بدانید که کمبود خواب باعث می‌شود شما در محل کار عصبانی و اخمو به‌نظر برسید. در این صورت، عکس‌العمل‌های شما بدون اینکه منظور یا قصدی داشته باشید، طبیعی به‌نظر نمی‌رسد. به‌عنوان یک رهبر، حتی اگر در شب خواب کافی نداشته‌اید، وانمود به خوب خوابیدن کنید و رفتار خوابیدن خوب را ترویج دهید. از لاف زدن درباره کم‌خوابی خود به‌عنوان نشان افتخار بپرهیزید. مبادا با حرف‌ها یا کارهایتان به زیردستان خود پیام بدهید که خوابیدن را از اولویت‌های مهم زندگی‌شان حذف کنند.
اگر کمتر بخوابید و ساعات بیشتری کار کنید، اطمینان داشته باشید که کیفیت کار و مدیریت شما ناگزیر به‌طور قابل ملاحظه‌ای کاهش می‌یابد. خواب کافی را در اولویت خود قرار دهید تا به مدیر و رهبری موفق‌تر تبدیل شوید. یادتان باشد به خود و کارکنانتان براساس نداشتن خواب کافی امتیاز ندهید بلکه آن‌ها را تشویق کنید که خواب کامل داشته باشند و حتی در بین روز اجازه بدهید استراحت کنند.
قدرت خوددلسوزی۳
هنگامی که با شکست روبه‌رو می‌شویم، تمایل داریم حالت تدافعی بگیریم و دیگران یا خودمان را سرزنش کنیم. هیچ‌کدام از این پاسخ‌ها مفید نیستند. شانه خالی کردن از مسئولیت با گرفتن حالت تدافعی ممکن است احساس شکست را کاهش دهد اما به هزینه یادگیری می‌افزاید. از طرف دیگر، سرزنش خود ممکن است در لحظه، احساس رضایت ایجاد کند اما می‌تواند به ارزیابی بسیار نادرست قابلیت‌های ما منجر شود که توسعه فردی را تضعیف می‌کند.
بهتر است در موقعیت‌های مشابه با خودمان مانند یک دوست رفتار کنیم. در این صورت مهربان، آگاه و دلگرم خواهیم بود. توجه به این نوع پاسخ در مورد خودمان با عنوان خوددلسوزی شناخته شده است. در زمان‌هایی که با شکست مواجه می‌شویم، باید با خودمان مهربان باشیم و پیوسته خود را قضاوت نکنیم. آگاه باشیم که هرکس اشتباه می‌کند و از شکست فرار نکنیم.
خوددلسوزی به ما کمک می‌کند با تشویق و دامن زدن به این اعتقاد، که بهبود امکان‌پذیر است، به رشد فکری بهتری برسیم و تمایل به عملکرد بهتر را افزایش دهیم. خوددلسوزی همچنین به ما کمک می‌کند که به خویشتن واقعی‌تر خود برسیم.
متقاعد کردن خودمان دال بر اینکه از چیزی که هستیم بهتریم، به پذیرش شکست منجر می‌شود. وقتی با خودمان رفتاری خوددلسوزانه داریم، بهتر می‌توانیم خود را واقع‌بینانه ارزیابی کنیم، که پایه بهبود است. خوددلسوزی باعث رشد فکری ما می‌شود، در محل کار مزایای فراتر از افزایش انگیزه کارکنان برای بهبود دارد. با گذشت زمان، خوددلسوزی می‌تواند به افراد کمک کند به نقش‌هایی گرایش پیدا کنند که شخصیت و ارزش آن‌ها را بهبود می‌بخشد.
خوددلسوزی به افراد کمک می‌کند تا مسیرهای حرفه‌ای و شخصی خود را ارزیابی کنند و اصلاحات را در زمان و مکان لازم انجام دهند.
خوددلسوزی مهارتی است که می‌تواند آموخته و تقویت شود.
در مسیر کسب مهارت‌های خوددلسوزی:
• با خودمان به گونه‌ای که کسی را دوست داریم رفتار کنیم.
• هنگام مشکلات این جملات را تکرار کنیم تا آرام بگیریم:
«این درد موقتی است، این نیز بگذرد.»
• نگران نباشیم؛ چون بر چیزهایی که ما را نگران می‌کنند کنترل نداریم؛ لذا دامن زدن به نگرانی وضعیت را بدتر می کند. به جای آن سعی کنیم تمرکزمان را بر قدم‌های بعدی بگذاریم. مثبت‌اندیش باشیم تا اتفاقات مثبت برایمان بیفتد.
• ما مسئول مشکلات دیگران هم هستیم.
• از حرکت نایستیم.
• چیزی را که از آن می‌ترسیم، انجام دهیم.
• گریه کردن همیشه بد نیست.
• غمگین باشیم. بله، طبیعی است که از خراب شدن زحماتمان ناراحت می‌شویم و زمانی غصه می‌خوریم اما زمان غمگینی‌مان را بیش از حد طول ندهیم.
• با خودمان نامه‌نگاری کنیم.
• به مشاور مراجعه کنیم.
• خود را با دیگران مقایسه نکنیم.
• همه در زندگی‌شان مشکل دارند.
• صادق باشیم.
• خودمان باشیم.
• نیمه پر لیوان را ببینیم.
• کاری کنیم که خوشحالمان می‌کند.
• به احساسمان گوش دهیم.
• در کارمان تداوم داشته باشیم.
• منزوی نشویم.
• از شروع دوباره نترسیم.
• به دنبال فرصت‌ها باشیم.
• به دیگران کمک کنیم.
• به مهربانی‌ها توجه کنیم.
• شکرگزار باشیم.
گاهی نوآوری کمتر، بهتر است
نوآوری همیشه به نتایج بهتر منجر نمی‌شود. افزایش نوآوری ابتدا به بهبود عملکرد کمک می‌کند ولی بعد از نقطه خاصی به خود لطمه می‌زند. مثلاً گاهی خودروهای با نوآوری کمتر، عملکرد بهتری دارند. احتمال شکست نوآوری در یک محیط پویا و غیرقطعی زیاد است. در این شرایط، شاید بهتر باشد تا زمان تثبیت اوضاع صبر کنیم و اجازه دهیم کسانی که درگیر نوآوری در زمان آشفتگی هستند، وضعیتشان روشن شود.
مثلاً در سال ۲۰۰۹، فرمول یک اعلام کرد که خودروها باید با استفاده از فناوری هیبریدی رقابت کنند. این اقدام مهیج بود اما عدم قطعیت زیادی ایجاد می‌کرد. هیچ‌کس قبل از آن با فناوری ترکیبی در سطح فرمول یک رقابت نکرده بود. سرمایه‌گذاری زیادی در زمینه نوآوری انجام شد. فقط، یکی از اسطوره‌های صنعت، نوآوری نکرد و به جای سرمایه‌گذاری روی خودروی جدید، یک خودروی محکم و ساده ساخت و در نهایت، قهرمان آن دوره شد. او تا زمان جا افتادن این فناوری صبر کرد و سپس روی آن سرمایه‌گذاری کرد.
شرایط متلاطم با ۳ شاخص تعریف می‌شود:
۱. شدت تغییر
۲. بسامد تغییر: یعنی تغییر هر چند وقت یک بار اتفاق می‌افتد.
۳. پیش‌بینی‌پذیری: آیا قادر به دیدن تغییرات پیش‌رو هستید؟
اگر پیش‌بینی‌پذیری پایین، بسامد تغییر بالا و شدت تغییر زیاد باشد، باید از نوآوری کاست تا اوضاع آرام شود. صفحه گرامافون دهه‌ها کار کرد و لوح فشرده چندین سال مورد استفاده بود اما هنگامی که فناوری از لوح فشرده به خدمات برخط (آنلاین) حرکت کرد، شدت تغییرات آن بسیار زیاد شد و همین امر، پیش‌بینی‌پذیری را کاهش داد.
نتیجه: پس نوآوری را در بازارهای باثبات افزایش دهید اما در بازارهای متلاطم از نوآوری بکاهید و بر کارایی تمرکز کنید.
پی‌نوشت‌ها
1. Organizational Grit
2. Sleep well, Lead better
3. Self - Compassion
۹۲۴
کلیدواژه (keyword):
سفرنامه یادگیری